Demokratie in der Arbeitswelt – kann das funktionieren? In einem ersten Blogpost hatten wir einige Erfolgsbedingungen für selbstorganisiertes Arbeiten in Teams vorgestellt, die sich aus der Arbeit in Teilprojekt 7 des Forschungsverbundes ForDemocracy ergeben haben. Auf Basis von Interviews mit Teilnehmer*innen an demokratischen Experimenten in der Arbeitswelt haben wir dargestellt, dass selbstorganisierte Teamarbeit bestimmte Erfolgsbedingungen hat.[1] In diesem Blogpost wollen wir darstellen, warum es sich lohnt, in diese Erfolgsbedingungen zu investieren.

Was bringt demokratische Selbstorganisation in Firmen? Wir möchten diese Frage auf drei Ebenen beantworten, die letztlich natürlich miteinander verschränkt sind: der individuellen, der organisatorischen, und der gesamtgesellschaftlichen. Für Antworten auf der ersten und zweiten Ebene greifen wir, wie schon im ersten Blogpost, auf die Antworten unserer Interviewpartner*innen zurück. Die dritte Ebene war nicht Teil unseres empirischen Studiendesigns, deswegen greifen wir auf empirische Ergebnisse aus einer anderen Studie zurück, die bestimmte Hypothesen aus der theoretischen Diskussion bestätigt.

Was hat das Individuum von selbstorganisierter Arbeit?

Viele Interviewpartner*innen brachten in ihren Antworten zum Ausdruck, dass sich die Vorteile selbstorganisierten Arbeitens in einem Dreischritt von Effekten fassen lassen: 1) Erfahrung von Fairness und Transparenz bei Entscheidungsfindungen, 2) Legitimität von Entscheidungen, 3) höhere Arbeitsmotivation.

Was das Erleben von Entscheidungen angeht, ist die Frustration, die viele Mitarbeitenden aufgrund mangelnder Einbindung (oder auch nur Information) empfinden, ein in der Organisationsforschung gut bekanntes Phänomen (vgl. Herzog 2018, Kap. 6). Einer unserer Interviewpartner*innen formulierte es, in Bezug auf das Arbeiten vor der Einführung selbstorganisierter Strukturen, so: „Also diese mangelnde Fähigkeit mit seinen Argumenten gehört zu werden, die finde ich immer mal wieder unangenehm […] wenn jemand sozusagen in meinen Verantwortungsbereich, in mein Aufgabengebiet reingreift und mir da Vorgaben macht ohne mich zu hören, das empfinde ich als sehr abwertend und sehr unangenehm.“

Im Gegensatz dazu empfanden die Mitarbeitenden die Einbindung in die Entscheidungsprozesse als einen Zuwachs an Fairness und Freiheit. Die so entstandenen Entscheidungen waren für sie nachvollziehbarer und hatten daher eine höhere Legitimität. Die „Bindungskraft von Entscheidungen“ sei höher, wenn man wisse, dass man sich selbst in die Entscheidung einbringen könne, so eine Interviewpartnerin. Das wiederum stärkte bei vielen Mitarbeitenden die Motivation: „Ich habe wirklich im Rahmen der Selbstorganisation einen enormen Motivationsschub für mich persönlich jetzt erfahren, und das lag genau daran, dass der Gestaltungsspielraum größer geworden ist, dass ich bei Entscheidungen involviert war, das macht sich bemerkbar.“ Oder in den Worten eines anderen Interview-Partners: „Wenn ich mitgestalten durfte, dann macht es mir irgendwo mehr Spaß, ich denke fast meine Hypothese wäre, dass das auf die meisten Menschen zutrifft. Und dann haben wir vielleicht auch ein stärkeres Beieinander der Mitarbeiter.“

Was hat die Organisation von selbstorganisierter Arbeit?

Spaß und Motivation der Mitarbeitenden sind selbst schon Dimensionen selbstorganisierten Arbeitens, von denen auch eine Organisation profitiert (vgl. Osterloh & Frey 2014). Gibt es darüber hinaus Vorteile für die Organisation?

Nach Aussage vieler Interviewpartner*innen half das selbstorganisierte Arbeiten, die Qualität von Entscheidungen zu verbessern. Als entscheidende Faktoren wurden dafür die Perspektivenvielfalt und das Einbinden des Wissens und der Fähigkeiten aller Beteiligten genannt. Diese Dinge kosteten Zeit, verbesserten aber das Ergebnis: „Also [das] hat uns Zeit gekostet, unterschiedliche Perspektiven kennenzulernen, zu hören, zu verstehen […], das hat aber auch unsere, also die Qualität der Entscheidungen gehoben. Und von daher war es gut investierte Zeit.“ Viele Organisationen kämpfen damit, dass das Wissen und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden nicht optimal zum Tragen kommen, zum Beispiel weil sich „Silos“ bilden, in denen Einzelne oder kleine Gruppen ohne Austausch vor sich hin arbeiten. Derartige Silos konnten durch die Diskussionsprozesse in den Teams, in denen Mitarbeitende mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenkamen, verbessert werden. Das wiederum stärkte auch das gegenseitige Verständnis und damit das Zusammengehörigkeitsgefühl. Eine Interviewpartnerin sprach von „Schwarmintelligenz“, durch die die Entscheidungen „deutlich fundierter“ geworden seien.

Diese Aussagen decken sich mit theoretischen Überlegungen dazu, dass demokratisches Entscheiden, und insbesondere die Methode der gleichberechtigten Deliberation, also des Austauschs von Argumenten in einem möglichst hierarchiefreien Raum (vgl. Habermas 1981), besser das „Wissen der Vielen“ aktivieren kann, als dies durch die Entscheidung durch Einzelne möglich wäre. Die sogenannte „epistemische Demokratietheorie“ beschäftigt sich mit der Frage, ob und unter welchen Bedingungen Demokratien gute, wissensbasierte Entscheidungen treffen können (vgl. Landemore 2013; Estlund & Landemore 2018). Viele der Argumente lassen sich auch auf Situationen im Arbeitsleben anwenden: auch dort ist Perspektivenvielfalt wichtig, und auch dort können egalitäre Situationen besser das „Wissen der Vielen“ nutzen als hierarchische Situationen, in denen oft aus Angst oder aus strategischen Erwägungen nicht offen kommuniziert wird (vgl. Gerlsbeck & Herzog 2020).

Bessere Entscheidungsfindungsprozesse wiederum sind ein Faktor, der auch auf individueller Ebene als positiv empfunden werden kann: viele Individuen sind motivierter, die Umsetzung von Entscheidungen anzugehen, wenn sie diese als gut begründet erleben. Auch, wenn die Entscheidungsfindung selbst mehr Zeit kosten sollte, kann man davon ausgehen, dass viel Zeit gespart wird, die andernfalls bei der Implementierung für Überzeugungsarbeit oder die Überwindung von Widerständen nötig wäre.

Was hat die Gesellschaft von selbstorganisierter Arbeit?

Unsere interviewbasierte Methode lässt keine weitergehenden Aussagen darüber zu, wie sich mehr Demokratie am Arbeitsplatz auf die Gesellschaft insgesamt auswirken würde. Überhaupt sind derartige Aussagen schwierig, weil es bislang keine demokratisch organisierte Gesellschaft gab, die „Wirtschaftsdemokratie“ konsequent und flächendeckend umgesetzt hätte.

Die theoretischen Vorhersagen aus der philosophischen Debatte gehen seit langem davon aus, dass demokratische Praktiken am Arbeitsplatz einen demokratisierenden Effekt auf die Gesellschaft insgesamt haben könnte (vgl. Pateman 1970). Wenn Individuen in ihrer alltäglichen Arbeit ein demokratisches Ethos erleben und demokratische Umgangs- und Entscheidungsformen einüben, befähigt sie das besser zur aktiven, demokratischen Bürger*innenschaft, als das bei hierarchischen Arbeitsformen der Fall ist (vgl. Pateman 1970; Mason 1982). Die Hypothese eines derartigen „spill over“-Effekts (vgl. O’Neill 2008) konnte bislang empirisch weder widerlegt noch bestätigt werden; ein methodisches Problem ist, dass es viele andere relevanten Variablen gibt, die nur schwer kontrollierbar sind (siehe Carter 2006 für einen Überblick).

Allerdings bietet die letzte Version der regelmäßig stattfindenden Leipziger Autoritarismus Studie (Decker & Brähler 2020) Grund zu vorsichtigem Optimismus. In dieser Studie werden regelmäßig autoritäre Haltungen und Denkmuster in der Bevölkerung untersucht. Die 2020er Studie enthielt dabei ein neues theoretisches Konstrukt, „industrial citizenship“, das die Erfahrungen am Arbeitsplatz erfassen soll. Empirisch erfasst wurde es durch vier Statements, zu denen die Befragten auf einer fünfstufigen Skala ihre Zustimmung oder Ablehnung angeben sollten: 1) „Ich fühle mich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen“, 2) „In meinem Betrieb kann ich offen über Betriebsräte und Gewerkschaften sprechen, ohne Nachteile befürchten zu müssen“, 3) „Probleme oder Konflikte im Betrieb löse ich am besten gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen“, 4) „Wenn ich in meinem Betrieb aktiv werde, kann ich etwas zum Positiven verändern“ (Decker & Brähler 2020, 130-131).

Natürlich decken sich diese vier Variablen nicht eins zu eins in Praktiken selbstorganisierten Arbeitens; dies wäre auch insofern problematisch, als explizit selbstorganisiertes Arbeiten nicht weit verbreitet ist. Dennoch gehen sie in eine ähnliche Richtung: sie betreffen die Möglichkeit der eigenen Einflussnahme, der Zusammenarbeit im Team, und der Möglichkeit eines offenen und ehrlichen Umgangs (wobei das Thema „Betriebsräte und Gewerkschaften“ hier sicherlich als Indikator für die generelle Offenheit, auch bei weniger „heiklen“ Themen, verstanden werden kann).

Interessant ist nun: das aus diesen Antworten gewonnene Konstrukt „industrial citizenship“ ist negativ und signifikant mit rechtsextremen Einstellungen (sowohl der Gesamtskala als auch einzelnen Punkten, z.B. Antisemitismus) korreliert (Decker & Brähler 2020, 136). Ebensolche negativen und signifikanten Korrelationen bestehen mit verschiedenen Umfrage-Elementen, wie beispielsweise der Einstellung zum ungleichen Wert verschiedener Gruppen (z.B. Ablehnung von Geflüchteten, Sexismus) (Decker & Brähler 2020, 137). Dagegen bestehen positive Korrelationen zur Akzeptanz von Demokratie, und zwar in allen drei erfassten Formen von „Demokratie als Idee“, „Demokratie wie in Verfassung“, „Demokratie wie in Deutschland umgesetzt.“

Natürlich ist dies nur eine Studie, und nur eine Art und Weise, sich der Frage überhaupt empirisch anzunähern. Dennoch deutet sie darauf hin, dass es einen wichtigen Zusammenhang zwischen den Erfahrungen der Arbeitswelt und den generellen Einstellungen von Bürger*innen zur Demokratie gibt. Insofern ist demokratische Selbstorganisation auch aus der Perspektive der Demokratie insgesamt heraus ein spannender Ansatz, der einen wichtigen Beitrag dazu leisten könnte, die Gesellschaft insgesamt stärker vom Prinzip der „democracy as a way of life“ (vgl. Dewey 1927) her zu denken und damit zu ihrer Stärkung beizutragen.

Bibliographie

Carter, N. (2006). Political participation and the workplace: The spillover thesis revisited. The British Journal of Politics & International Relations, 8, 410–426.

Decker, Oliver, und Elmar Brähler (Hrsg.) (2020). Autoritäre Dynamiken: Alte Ressentiments – neue Radikalität. Leipziger Autoritarismus Studie 2020. Gießen: Psychosozial-Verlag und online unter https://www.boell.de/de/2020/11/09/autoritaere-dynamiken-alte-ressentiments-neue-radikalitaet?dimension1=ds_leipziger_studie

Dewey, J. (1927 [2008]). The Public and Its Problems. In: J. A. Boydston (Hrsg.), The Later Works of John Dewey, Vol. 2, 1925-1927: The Quest for Certainty (The Collected Works of John Dewey). Carbondale, IL: Southern Illinois University Press.

Estlund, D. und H. Landemore (2018). The Epistemic Value of Democratic Deliberation. In: A. Bächtiger et al. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Democratic Deliberation. Oxford: Oxford University Press.

Gerlsbeck, F. und L. Herzog (2020). The epistemic potentials of workplace democracy. Review of Social Economy, 78(3), 307–330.

Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Bd. 1 und 2. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Herzog, L. (2018). Reclaiming the System: Moral Responsibility, Divided Labour, and the Role of Organizations in Society. Oxford: Oxford University Press.

Landemore, H. (2013). Democratic Reason: Politics, Collective Intelligence, and the Rule of the Many. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Mason, R. (1982). Participatory and Workplace Democracy. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press.

O’Neill, M. (2008). Three Rawlsian routes towards economic democracy. Revue de Philosophie Économique, 9(1), 29–55.

Osterloh, M. und B. S. Frey (2000). Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms. Organization Science, 11(5), 538–550.

Pateman, C. (1970). Participation and Democratic Theory. New York: Cambridge University Press.

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[1] Eine Beschreibung unseres methodischen Vorgehens findet sich in unserem ersten Blogpost.

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