Demokratie in Firmen – dieser Ansatz stößt bei vielen Menschen auf Verwunderung. In Firmen herrscht das Management oder die Chefetage, das ist die gängige Ansicht und die in vielen Organisationen gelebte Praxis. Dabei gibt es in der Organisationstheorie und Philosophie seit Langem Debatten darüber, ob das Prinzip demokratischer Herrschaft – diejenigen, über die Macht ausgeübt wird, sollen diese demokratisch kontrollieren – nicht auch in die Wirtschaftswelt getragen werden könnte und sollte (vgl. Dahl 1976; Landemore & Ferreras, 2016; Frega et al. 2019). In Teilprojekt 7 des Forschungsverbundes ForDemocracy beschäftigen wir uns mit dieser Frage, einerseits theoretisch, und andererseits, indem wir diejenigen befragen, die demokratische Prinzipien im Arbeitsalltag konkret ausprobieren. Sowohl in einzelnen Abteilungen in Großkonzernen als auch in kleineren Betrieben und Startups haben wir Menschen getroffen, die praktische Experimente der demokratischen Organisation gewagt haben. In diesem Blogpost stellen wir vier zentrale Einsichten vor, die die Erfolgsbedingungen demokratischer Selbstorganisation betreffen.

Demokratische Selbstorganisation

Der Begriff der Selbstorganisation kann als „selbstbestimmte Gestaltung der eigenen Handlungsbedingungen durch die Mitglieder eines Systems“ verstanden werden (Pongratz & Voß 1997, 34). Im betrieblichen Kontext umfasst dies insbesondere zwei Ebenen: Zum einen die Organisation und Planung von Arbeitsprozessen durch die Mitarbeitenden und zum anderen die eigenverantwortliche Gestaltung der Organisationsstruktur. Beide Ebenen gehen dabei mit einer Reduktion von Fremdsteuerung sowie einer Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen einher. Somit ergeben sich im Rahmen von Selbstorganisation Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeitenden, die sonst dem Management vorenthalten bleiben (vgl. Boes et al. 2018). Dadurch kann[1] Selbstorganisation zu einem Empowerment der Beschäftigten führen, welches Räume für demokratische Organisation und Partizipation eröffnet (d.h. demokratische Selbstorganisation).

Häufig findet selbstorganisiertes Arbeiten in Teamstrukturen oder Arbeitsgruppen statt, die als organisatorisches Gerüst dienen. Dabei können Teams nach ihrem Grad an Autonomie und der zeitlichen Dauer unterschieden werden (vgl. Gulowsen 1972; Antoni 2017). In unseren Interviews haben wir mit Mitarbeiter*innen aus Teams gesprochen, die dauerhaft in die Arbeitsorganisation integriert waren. Allerdings unterschieden sich die untersuchten Teams in ihrem Grad an Autonomie. Während einige Teams lediglich ihre Arbeitsprozesse selbstorganisiert gestalten konnten, hatten andere auch die Möglichkeit die Organisationstruktur mitzugestalten. In diesem Blogpost werden wir zusammenfassend von selbstorganisierten Teams sprechen und diskutieren, was diese zum Erfolg führen kann.

1. Ein demokratisches Ethos schaffen

Demokratische Selbstorganisation verlangt die grundsätzliche Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich einzubringen und mitzumachen. Demokratische Selbstorganisation verlangt die Übernahme von Verantwortung durch das gesamte Team, aber auch die Bereitschaft, sich demokratischen Entscheidungen zu beugen, auch wenn man im Einzelfall anderer Meinung ist. Diese Bereitschaft kann in manchen Fällen durch die (Selbst-)Auswahl der Beteiligten gegeben sein, oft muss sie erst hergestellt werden. Nicht jedes Team ist von vornherein gut dafür aufgestellt; oder wie es eine Interviewpartnerin formulierte: „Ob ich eine Selbstorganisation machen kann oder nicht [liegt] auch an der Gruppe an sich. Die muss dann in gewissen Dingen schon ähnlich gestrickt sein, oder ein ähnliches Mindset haben, sonst funktioniert das nicht.“ Wichtig ist dabei, die Belastung der Mitarbeitenden im Blick zu behalten, um nicht Selbstausbeutung und Überforderungsmomente zu befördern, wie Interviewpartner*innen betonten.

2. Unterschiedliche Hintergründe ernst nehmen

Direkt damit verbunden ist die Notwendigkeit, unterschiedliche berufs- sowie bildungsbiographische Hintergründe der Mitarbeitenden ernst zu nehmen, um alle Mitarbeitenden in die demokratischen Prozesse einzubinden und nicht durch die Hintertür wieder Hierarchien aufkommen zu lassen. Mehrere Interviewpartner*innen betonten, dass gerade für Mitarbeitende, die lange in hierarchischen Strukturen gearbeitet hatten, die Hürden höher waren, sich auf selbstorganisiertes Arbeiten einzulassen. In einem Fall brachte eine Interviewpartnerin das Beispiel eines Mitarbeiters ins Spiel, der lange bei der Bundeswehr gearbeitet hatte und deswegen vollkommen andere Arbeitsstrukturen gewohnt war. In solchen Fällen ist mehr Überzeugungsarbeit nötig als bei Mitarbeitenden, die zum Beispiel direkt aus der Ausbildung oder von der Universität kommen und direkt in demokratische Arbeitsstrukturen und -praktiken hineinwachsen können.

Ist eine egalitäre Teamstruktur einmal etabliert, können sich Hierarchien durch unterschiedliche Fähigkeiten, aber auch durch die Verteilung von Aufgaben wieder herausbilden. Zum Beispiel gab es in mehreren Teams Individuen mit unterschiedlichen rhetorischen Fähigkeiten, Deutschkenntnissen, oder Senioritätsstufen. Ein Interviewpartner, der selbst schon älter war, betonte die Notwendigkeit, sich in Diskussionen zurückzunehmen, weil die jüngeren Teammitglieder leicht in hierarchische Denkmuster zurückfielen und ihm mehr Autorität zusprachen, als in dem egalitären Kontext erwünscht war. In einem anderen Team begann sich aufgrund der Aufgabenverteilung ein informeller Führungszirkel herauszubilden, der im Widerspruch zu den egalitären Zielen des Teams stand. Auch hier waren aktive Diskussion und das Anarbeiten gegen diese Tendenzen nötig – was zum dritten Punkt führt.

3. Zeit und Raum für Meta-Reflexion

Um demokratische Arbeitsprozesse zu etablieren, benötigen Teams Zeit und Raum dafür, diese zu verstehen, mit ihnen zu experimentieren und sich auf geeignete Methoden zu einigen. Demokratisches Arbeiten muss „erst gelernt“ werden, wie eine Interviewpartnerin es formulierte. Für unterschiedliche Aufgaben sind unterschiedliche Formate der Diskussion und Partizipation besser und schlechter geeignet. Wichtig ist auch, dass das Team die Möglichkeit hat, entstandene Reibungen oder Konflikte aufzuarbeiten und die Teamkultur zu pflegen.

Immer wieder haben Interviewpartner*innen die Notwendigkeit guter Moderation und gut strukturierter Prozesse betont – auch und gerade dann, wenn sich Hierarchien eingeschlichen haben oder es Konflikte gab, die das Team bereinigen musste, um weiterhin vertrauensvoll und motiviert zusammenarbeiten. Einige der Teams haben hier bewusst mit verschiedenen Formaten experimentiert, um herauszufinden, welche ihnen am besten ermöglichen, mit derartigen Spannungen umzugehen. Der „Beziehungsraum“ – wie ein Interviewpartner es formulierte – im Team muss aktiv gepflegt werden, auch unter Einsatz von Zeit und Geld.

4. Modus vivendi in einem nichtdemokratischen Umfeld

Einige der selbstorganisierten Teams, in denen unsere Interview-Partner*innen arbeiteten, waren Teil größerer Organisationen, die traditionell hierarchisch organisiert waren. Entscheidend dafür, das Experiment demokratischen Arbeitens überhaupt zu wagen, war die grundsätzliche Unterstützung von Seiten der Leitung der Organisation. Dennoch gab es oft Spannungen. Zum Beispiel stellten sich fragen danach, wie die Positionen in diesem Team sich in die Karriere- und Gehaltsstrukturen der Organisation einfügen ließen. Ansprechpartner*innen aus anderen Organisationsbereichen taten sich schwer damit, dass es wechselnde Zuständigkeiten und keine klaren Hierarchien gab.

Die hierarchischen Strukturen der Organisation waren oft bis in die unterste Ebene organisationaler Strukturen zu spüren. Zum Beispiel waren die IT-Systeme einer Organisation so angelegt, dass eine hierarchische Abteilungsstruktur vorausgesetzt wurde. Für die selbstorganisierten Teams bedeutete es zusätzliche Arbeit, mit diesen Bedingungen umzugehen; wie ein Interviewpartner es formulierte: „Wir mussten viele Workarounds, viele Ersatzprozesse kreieren um überhaupt so demokratisch selbstorganisiert arbeiten zu können.“ Und auch innerhalb von komplett demokratisch organisierten Unternehmen konnte die räumliche und materielle Struktur Hindernisse schaffen; so berichtete zum Beispiel ein Interviewpartner, dass die räumliche Trennung zwischen Büro und Logistik immer wieder dazu führte, dass eine „Die und Wir“-Mentalität entstand, die aktiv überwunden werden musste – ein Prozess, an dem das Team zum Zeitpunkt des Interviews noch arbeitete und noch keinen „so richtig schlauen Weg damit umzugehen“ gefunden hatte.

Aus der Literatur zu Demokratie am Arbeitsplatz gibt es auch die Fragestellung, ob demokratische Firmen in einem Umfeld, in dem die meisten Firmen nicht-demokratisch organisiert sind, überhaupt bestehen können (vgl. z.B. Bowles & Gintis 1993; Pérotin 2016). Doch diese Sorge spielte in den Interviews eine weniger große Rolle. Dass es grundsätzlich möglich ist, dass Teams selbstorganisiert arbeiten, beweisen die Strukturen, in denen sie arbeiten.[2] Eine wichtige, sich daran anschließende Frage ist die nach dem Zusammenhang mit den in Deutschland (noch) vorhandenen Strukturen der betrieblichen Mitbestimmung sowie der Rolle der Gewerkschaften in der Wirtschaft, und letztlich dem Charakter des Wirtschaftssystems generell. Doch die Beispiele, auf denen unsere empirische Arbeit beruht, stimmen vorsichtig optimistisch, dass selbstbestimmtes Arbeiten in Teams gerade innerhalb eines demokratisch „eingehegten“ Kapitalismus möglich ist, auch wenn diese „Einhegung“ sicherlich weiter ausgebaut werden muss (vgl. Herzog 2018, Kap. 8 und 9).

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Um demokratische Selbstorganisation in Firmen zu verwirklichen, sind also Investitionen nötig, im metaphorischen wie im finanziellen Sinne: ein Team muss Zeit, Geld und Energie in die Hand nehmen, um ein demokratisches Ethos aufzubauen und zu erhalten. Wenn das weitere Umfeld eines Teams nicht-demokratisch organisiert ist, muss auch damit gerechnet werden, dass es Zeit kosten kann, anderen Organisationsmitgliedern zu erklären, warum und wie das Team anders arbeitet.

Dennoch scheinen diese Investitionen – um bei dieser Metapher zu bleiben – sinnvoll. In einem folgenden Blogpost werden wir diskutieren, welche Vorteile auf der individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Ebene demokratische Selbstorganisation in Firmen hat.

Methodisches Vorgehen

Im Rahmen unseres Projekts wurden neben Literaturrecherchen 16 leitfadengesteuerte Interviews mit Mitarbeiter*innen aus sechs deutschen Unternehmen geführt. Die untersuchten Unternehmen wurden dabei nach den Regeln des „purposeful samplings“ ausgewählt, um möglichst informationsreiche Fälle in Hinblick auf die Forschungsfrage zu erhalten (vgl. Patton 1990). Die leitende Forschungsfrage war hierbei, ob selbstorganisierte Teamarbeit Räume für demokratische Organisation und Partizipation eröffnen kann. Das Sample wurde als theoretisch gesättigt betrachtet, nachdem zusätzliches Interviewmaterial keine weiteren Befunde und Kategorien erbracht hat (vgl. Sandelowski 2008). Anschließend wurden die Interviews transkribiert, anonymisiert und inhaltlich ausgewertet. Dabei erfolgte die Auswertung anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015).

Bibliographie

Antoni, C. H. (2017). Gruppen- und Teamarbeit. In: Spath et. al. (Hrsg.), Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation. VDI Buch. Wiesbaden: Springer Vieweg, 161–172.

Boes, A., T. Kämpf, T. Lühr und A. Ziegler (2018). Agilität als Chance für einen neuen Anlauf zum demokratischen Unternehmen? Berliner Journal für Soziologie, 28, 181–208.

Bowles, S. und H. Gintis (1993). A political and economic case for economic democracy. Economics and Philosophy, 9(1), 75–100.

Dahl, R. A. (1976). Vorstufen zur Demokratie-Theorie. 1. Auflage. Tübingen: Mohr.

Frega, R., L. Herzog und C. Neuhäuser (2019). Workplace democracy—The recent debate. Philosophy Compass, e12574, 1–11.

Gulowsen, J. (1972). A measure of work group autonomy. In: L. E. Davies (Hrsg.), Design of Jobs. London: Penguin.

Herzog, L. (2018). Reclaiming the System: Moral Responsibility, Divided Labour, and the Role of Organizations in Society. Oxford: Oxford University Press.

Landemore, H. und Ferreras, I. (2016). In Defense of Workplace Democracy: Towards a Justification of the Firm–State Analogy. Political Theory, 44(1), 53–81.

Mayring, P. (2015). Qualitative Inhaltsanalyse – Grundlagen und Techniken. 12. überabeitete und aktualisierte Auflage. Weinheim / Basel: Belz Verlag.

Patton, M. Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods. Third Edition. Thousand Oaks, London, and New Delhi: Sage Publications.

Pérotin, V. (2016). What Do We Really Know About Workers’ Cooperatives? In: A. Webster et al. (Hrsg.), Mainstreaming co-operation. An alternative for the twenty-first century? Manchester: Manchester University Press.

Pongratz, H. J. und G. G. Voß. (1997). Fremdorganisierte Selbstorganisation. Eine soziologische Diskussion aktueller Managementkonzepte. Zeitschrift für Personalforschung,11(1), 30–53.

Sandelowski, M. (2008). “Theoretical saturation.” In: L. M. Given (Hrsg.), The SAGE encyclopedia of qualitative research methods, Volume 2. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

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[1] „Kann“, weil, wie manche Kritiker*innen angemerkt haben, auch Formen der „Scheinmitbestimmung“ möglich sind, die keine wirkliche Emanzipation der Mitarbeitenden erlauben, sondern lediglich eine Management-Technik sind.

[2] Allerdings hatten wir zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Gelegenheit, auch Interviews mit Personen zu führen, die in gescheiterten demokratischen Teams gearbeitet hätten – dies wäre ein weiteres, spannendes Forschungsfeld.

 

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